Cómo Utilizar el Culture Design Canvas (Guía de Facilitación En Español)
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By Gustavo Razzetti
May 25, 2020
This is the Spanish version of the original facilitation guide in English (check it out)
El Culture Design Canvas es más que una herramienta; es un marco de referencia creado por Gustavo Razzetti, CEO de Fearless Culture, para ayudar a las organizaciones y equipos a construir una cultura organizacional positiva.
El Canvas ayuda a crear un ‘plano’ de la cultura organizacional para poner en palabras qué es lo que la organización representa, facilitar alineamiento y descubrir áreas de desarrollo.
Mapear tu cultura facilita que la gente entienda a la organización, ayudando a descubrir los gaps entre el estado actual y el deseado.
Antes de la sesión de diseño cultural, es importante formar el equipo adecuado. Es crítico contar con un equipo multidisciplinario que, no sólo representan distintas áreas y niveles, pero que también provean distintas perspectivas, talentos, y experiencias.
La tarea de diseño cultural no debe estar limitado al típico comité de RH, CEO, y un par de ejecutivos de confianza. Para mapear la realidad de la cultura es clave contar con múltiples perspectivas.
Es importante colectar toda la información existente como visión/ misión/ propósito, valores, encuestas de cultura, políticas de compañía, etc.
Recomendamos que todos los participantes se familiaricen tanto con los materiales como el video introductorio previo a la sesión. Esto ahorrará tiempo y permitirá enfocarse en la tarea de diseño.
A lo largo del post, utilizaremos a Pixar como ejemplo.
Crea una primera pasada del canvas coleccionando post-its de los distintos participantes. El objetivo de este primer paso no es mapear la cultura perfecta sino tener un primer prototipo. Hay que evitar pensar demasiado, filtrar, o ser muy perfeccionista. Queremos que todos contribuyan con sus aportes, trabajando de manera individual por el momento.
Para empezar a diseñar la cultura, se recomienda seguir el siguiente orden.
El corazón es la fundación de la cultura; define lo que la organización representa. Comprende la visión de largo plazo, el impacto que la compañía quiere generar en la comunidad, empleados, y el mercado.
La mayoría de las compañías cuentan con ciertos elementos que definen su visión, misión, o valores. Algunas, incluso, ya han hecho un desarrollo de un propósito que está centrado en el impacto que quiere crear que es menos egocéntrico (en general las visiones hablan de sí mismas).
Empieza por capturar los elementos existentes en el canvas y usarlo como una base para desarrollar el propósito y valores. Recomendamos contar con un facilitador externo para esta parte ya que requiere no sólo experiencia sino una visión externa crítica para evitar caer en un concepto que no sea relevante, único, e interesante.
A diferencia de una misión o visión, el propósito organizacional define el impacto externo que una compañía crea en la comunidad, no sólo en el negocio o mercado en el que opera.
El propósito define el “por qué” de una empresa, es lo que mueve a los empleados a la acción. La gente quiere ser parte de algo más grande que ellos, quieren contribuir impactar positivamente la sociedad, no sólo hacer su trabajo. El propósito es la “Estrella del Norte” que marca el rumbo a seguir, especialmente durante tiempos tormentosos.
Algunos ejemplos:
Google: “Organizar la información mundial y hacerla universalmente accesible y útil.”
Para Patagonia, la empresa de ropa de actividades al aire libre, su propósito es: “Nuestro negocio es salvar al planeta.”
Los valores son como un código de conducta; son las creencias fundamentales que guían el comportamiento de los empleados. Los valores necesitan ser puestos en práctica, no simplemente estar escritos.
Los valores corporativos ofrecen guía de los mindsets y comportamiento esperados. Delinean la manera de lograr el propósito a largo plazo. Si el propósito es el “por qué”, los valores son el “cómo.”
Los valores de Google son: Integridad, Utilidad, Privacidad, Seguridad, Libertad de Espresión, Capacidad de Respuesta y Tomar Acción.
En el caso de American Express, sus valores incluyen: compromiso por los clientes, un desero de ganar, y responsabilidad personal.
¿Cuáles son las estrategias que guían nuestro foco y energía? Establecer prioridades clave es fundamental para facilitar la toma de decisiones. Cuando todos los empleados son conscientes qué es importante, es más fácil hacer las decisiones adecuadas.
La estrategia es el arte del sacrificio. Utilizamos la fórmula aún/ sobre para forzarnos a elegir una cosa buena sobre otra cosas buena.
Ejemplos:
Durabilidad aún sobre estilo, aplica a una compañía como Ikea.
Deleitar a nuestros clientes aún sobre rentabilidad, captura una de las prioridades clave de Zappos.
La idea es limitar a máximo tres prioridades y capturarlas en el Canvas.
La mayoría de las compañías tienen comportamientos inconsistentes. Predican una cosa pero premian otra totalmente distinta, creando gran confusión entre la gente
La cultura organizacional está definida por los comportamientos que se premian o castigan. Los valores clave no sirven de nada sino son soportados por comportamientos consitentes en el día a día
Spotify premia las buenas ideas. En la compañía de streaming de música, “Las ideas, no quién tiene el mayor salario, gana.” Por el otro lado, Spotify penaliza “la política” y “la microgestión.”
En esta sección, trabajaremos sobre los siguientes bloques: Rituales, Feedback, y Seguridad Psicológica.
Los equipos de alto rendimiento necesitan Seguridad Psicológica, la creencia que la cultura es segura para que puedan expresarse libremente sin miedo a ser penalizados.
Construir Seguridad Psicológica requiere incrementar conciencia de sí mismo, curiosidad, creatividad, y participación.
¿Cómo se incentiva en la organización a que la gente hable? ¿Cómo promueve el equipo que todos participen, prioritizando el ser honesto por sobre el pensamiento grupal y el silencio?
En Atlassian, todos los empleados son considerados “insiders”. A diferencia con muchos negocios, la empresa Australiana de software comparte todo con los empleados antes que hacerlo externamente. Los empleados se enteran de futuras acquisiciones antes que la prensa, por ejemplo.
Una compañía saludable promueve diálogo permanente, hace que el feedback sea algo cotidiano, no extraordinario. El feedback es crítico para descubrir nuestros puntos ciegos, ajustar nuestros comportamientos, y promover trabajo en equipo.
El feedback es un regalo. Cuanto más lo practicamos, mejor lo damos y lo recibimos. Crear una cultura regular de feedback no es una opción sino algo crítico para ser más ágiles, adaptativos, e innovadores. Grandes organizaciones están reemplazando los reviews de performance anuales por conversaciones más simple, frecuentes, y en equipo.
Una cultura de feedback continuo se centra en “¿Cómo podemos ayudarnos mutuamente a aprender y a crecer?”
En Patagonia, los gerentes están entrenados a pedir feedback más que a darlo. Esto crea una cultura de humildad intelectual, en vez de decir a los demás qué deben hacer, se centran en buscar qué pueden hacer ellos para mejorar.
Los rituales son pequeños recordatorios que mueven a la gente a la acción además de crear una sensación de pertenencia.
Las organizaciones usan rituales para lanzar nuevos proyectos, celebrar a los nuevos empleados, o cualquier logro colectivo. Los rituales nos permiten promover mindsets determinados o cambios de comportamientos entre otras cosas.
“¿Cuáles son nuestras maneras particulares de iniciar, manejar, o celebrar un proyecto?”
Zappos le ofrece a los aprendices un bono si aceptan renunciar. El retailer online quiere testear cuán comprometidos están sus nuevos empleados. Este ritual pone a la gente entre la espada y la paredad. “¿Me quedó con tres mil dólares o con mi trabajo?” Al tener que tomar una decisión extrema, Zappos fortalece la cultura – aquellos que se quedan están más que convencidos que trabajan en la mejor compañía del mundo.
Para ganar agilidad, las empresas deben asignar los derechos de toma de decisiones a aquellos que están más cerca de la información o situación. El dueño del problema, no la persona con más poder, debe tener la autoridad para decidir.
Zappos provee total autoridad a sus agentes de servicio al cliente. Considerando que la compañía quiere maravillara sus clientes a cualquier costo, esto hace mucho sentido.
La distribución de autoridad no debe ser considerado en términos binarios (delegación total versus control). Es importante considerar los distintos modelos de toma de decisiones y elegir aquellos que más se alinean con la cultura organizacional.
Los modelos incluyen: democracia, proceso de asesoramiento, consenso, o consentimiento, entre varios otros. Cada uno tiene sus pros y contras.
Varias compañías usan más de un estilo, dependiendo de la problemática. Por ejemplo, hay empresas en donde los empleados cuentan con total libertad excepto durante tiempos de crisis en que el CEO toma control de las decisiones clave.
¿Cómo compartimos la autoridad? ¿Qué métodos utilizamos para hacer decisiones?
En Netflix, los empleados tienen la libertad de tomar decisiones sin la aprobación de sus jefes. El rol de los gerentes es proveer contexto y ayudar a su equipo a tomar las mejores decisiones, no a tomarlas por ellos. Ahora ciertos proyectos de gran escala cuentan con un “capitán” que es asignado para tener la última palabra pero siempre incluyendo la perspectiva de otros.
Producimos nuestro mejor trabajo en colaboración e interacción con otros. Las reuniones efectivas es dónde los equipos hacen que las cosas sucedan. Sin embargo, algunas reuniones son extremadamente productivas y otras una gran pérdida de tiempo.
Las organizaciones deben elegir qué reuniones son críticas y facilitar experiencias que hagan que la gente quiera atender esas juntas. Para ello, deben contar con un propósito, frequencia y duración claros y adecuados.
¿Cómo nos juntamos y colaboramos?
Lee The Ultimate Guide to Successful Meetings para descubrir insights y sugerencias para diseñar y facilitar reuniones exitosas.
Airbnb tiene reuniones de comité ejecutivo todas las semanas. Al terminar la junta, las notas son compartidas con todos los empleados de la compañía.
Una cultura saludable requiere de menos reglas. El propósito, valores, y las prioridades guían el comportamiento deseado.
Las reglas rígidas normalmente frustran a la gente más talentosa. Las reglas deben habilitar, no limitar, a la gente.
¿Cómo clarificamos los comportamientos esperados sin limitar la autonomía?
¿Por qué Wikipedia fue exitosa pero Nupedia fracasó? Wikipedia confío en los contribuidores y les dio libertad para crear y editar contenidos. Nupedia, por el contrario, contaba con un proceso de revisión de contenido de 7 pasos que hacía la experiencia más lenta, engorrosa y difícil
Wikipedia tiene una sola regla: “Asume que la gente actúa en buena fe.”
Una vez que se ha completado todo el canvas, es tiempo de volver a enfocarse en la visión completa. La idea es revisar el canvas como un todo para asegurarnos de que sea claro, consistente, y simple.
Una forma de hacer esto es buscando un tema que permita explicar el canvas. Puede ser el mismo propósito de la compañía o un par de palabras que resuman el canvas. Este tema funciona como un filtro a través del cual mirar y revisar cada uno de los bloques y ver que estemos siendo consistentes.
Por ejemplo, Netflix tiene una cultura de “Libertad y Responsabilidad.” En el caso de Airbnb, su cultura es una en el que “Cualquiera siente que pertenece no importa dónde esté.”
Usa el siguiente checklist:
Mapear una cultura es un trabajo estratégico. No se trata de llenar post-its y ya; no hay un premio para quien lo llena más rápido.
Asegurate que el Corazón es consistente y suficientemente fuerte antes de avanzar. Es importante conseguir buy-in del propósito y los valores antes de completar el resto. Al terminar, revísalo con ojos críticos. Invita a un equipo que no ha participado en el proceso a que lo vea con ojos frescos. ¿Qué falta? ¿Hace sentido? ¿Qué genera ruido en vez de aportar clarida?
El propósito del CDC es visualizar el estado actual de la cultura a través del lente de la organización toda. No es un reflejo de lo que el CEO quiere que sea o cómo el top management percibe la cultura, sino como los empleados regulares la ven.
Es por eso que es fundamental envolver a varios participantes durante el proceso para evitar este error. Conforma el equipo adecuado que te permita amplificar las perspectivas. Pero hay otras manera de involucrar a la gente.
Una manera es compartir el primer borrador del canvas y recibir feedback. O, una vez que se han definido los valores, invitar a que todos puedan votarlos considerando cuáles son los más relevantes o no.
El CDC es una herramienta para diseñar cultura, como toda herramienta de human-centered- design, no esperes que la primera solución sea perfecta. Compartelo con gente para recibir feedback. Adopta una mentalidad de desarrollo permanente.
Crea variaciones hasta que la tercera o cuarta versión sean mucho mejores que la primera. Una vez que el contenido parece adecuado, enfócate en trabajar sobre el lenguaje. Refina las palabras pensando en la audiencia. Debe sentirse simple, humano, y atratctivo.
Recuerda que el objetivo de diseñar una cultura es que sea única y relevante. Tu cultura organizacional se transforma en una ventaja competitiva en el momento que se hace casi imposible que otros puedan copiarla. Podrán “robar” ciertos elementos pero no replicar quién es tu compañía y cómo se expresa y comporta.
Revisa tu CDC y asegúrate que parece original. Cuando lo compartes, la gente deber percibirlo tanto auténtico como relevante. El Canvas debe representar la realidad de tu organización, no una cultura ficticia.
Tu Canvas Está Atestado
Menos es más. La idea de trabajar en el Canvas no es saturarlo con cientos de post-its creados por todos. Parte del proceso es evitar redundancias, ideas que no hacen sentido, cosas que no aportan, o son muy obvios.
El punto no es incluir todo sino enfocarse en las cosas que importan. ¿Qué sobra? ¿La lista de valores es muy extensa? ¿Los rituales son verdaderos rituales o simplemente hábitos o rutinas que carecen de un valor profundo?
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The Culture Design Canvas was created by Gustavo Razzetti (Copyright © 2018-2024 by Gustavo Razzetti and licensed under the Creative Commons Attribution 4.0 International License.
Attribution — You must give appropriate credit (author name, link to the original canvas: https://fearlessculture.design/canvas, and provide a link to the license) and indicate if changes were made. You may do so in any reasonable manner, but not in any way that suggests the licensor endorses you or your use.
Artwork by Moira Dillon.
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